Changement de PDG : urgence d’un nouveau management stratégique de Sonatrach

Changement de PDG : urgence d’un  nouveau management stratégique  de Sonatrach
Par Pr Abderrahmane Mebtoul | 20 Mars 2017 | 15:50

 Le P-DG de Sonatrach vient d'être remplacé le 20 mars 2017.  Sonatrach connait depuis quelques années des changements de directeurs généraux. Sonatrach étant l’Algérie et l’Algérie étant Sonatrach, la baisse de ses recettes a entraîné  la détérioration de la balance des paiements entre 2015/2017.  l'Algérie n'étant pas à l'abri des périls notamment de la crise mondiale, notamment à travers une chute des cours des hydrocarbures, ne pouvant continuer à fonctionner sur la base de 110 dollars le baril comme entre 2010/2015 et 87 dollars selon le FMI en 2016.  Ayant passé plus de 35 années au sein de cette structure, j'arrive à la conclusion,  que ces changements n'auront aucune répercussion sur les recettes de Sonatrach, extériorisée, dépendant totalement de l'évolution du marché international, malgré ses nombreuses compétences, devant améliorer son management stratégique interne pour réduire ses coûts. Aussi la question centrale posée depuis des décennies, quel est l'objectif du management de l'entreprise Sonatrach , objet de cette contribution résultante d'enquêtes sur le terrain,  renvoyant à l'urgence de la démocratisation de sa gestion.

1. L'Organisation  de Sonatrach doit être repensée

Créée le 31 décembre 1963, la Sonatrach a vu ses statuts modifiés à trois reprises par décrets présidentiels, dont le dernier datant du 11 février 1998 avec pour souci de mettre en adéquation les statuts de la Sonatrach (sociétés par actions) suite à la création, en avril 1995, du Conseil national de l'énergie. Le chapitre III du décret du 11 février 1998 consacré à "l'organisation et au fonctionnement des organes" la dote de trois organes : l'assemblée générale, le conseil d'administration et l'exécutif. Par ailleurs, un décret présidentiel en date du 13 septembre 2000, apporte une légère modification au décret portant statuts de la Sonatrach, concernant exclusivement les aliénas 2 et 5 de l'article 11, qui stipule que "les vice-présidents et les directeurs généraux adjoints sont nommés par décret présidentiel" au même titre que le président-directeur général de la compagnie. Au niveau des prérogatives, ce n'est plus à Sonatrach d'octroyer les périmètres d'exploitation selon la nouvelle loi sur les hydrocarbures du 28 avril 2005 amendée par l'ordonnance du 29 juillet 2006 ( la loi de janvier 2013 étendant la règle des 49/51% et introduisant l'exploitation du gaz de schiste et reconduisant les mêmes procédures) mais à une agence dépendante du Ministère de l'Energie ALNAFT, entretenant donc des relations fonctionnelles avec cette structure autant qu'avec une autre agence, l'autorité de régulation chargée de suivre les mécanismes des prix. La nouvelle loi a fixé à au moins 51% la part de Sonatrach sur les périmètres octroyés par ALNAFT et moins de 49% aux compagnies pétrolières. Mais le partenariat a toujours existé même du temps du socialisme des années 1970. Car il y a lieu d'éviter la vision essentiellement négative car cette association a permis de redynamiser la production pétrolière et gazière en chute libre, d'où les amendements  des années 1990 qui en fait étendaient la loi de 1986 à un large partenariat avec les compagnies internationales. Aussi, en nous tenant à l'organisation actuelle du secteur des hydrocarbures, il y a lieu de distinguer plusieurs structures opérationnelles. Nous avons le Conseil national de l'Energie, organe suprême de toute stratégie énergétique, malheureusement gelé depuis des années. Il a été créé par décret présidentiel le 19 avril 1995, qui, dans son article 6, stipule que "le Conseil se réunit périodiquement sur convocation de son président", le président de la République dont le secrétariat (article 5) est assuré par le Ministre de l'Energie et composé des ministres dits de souveraineté (Défense nationale, Affaires étrangères, Energie et Finances), du gouverneur de la Banque d'Algérie et du délégué à la Planification. L'article 6 stipule que "le Conseil national de l'énergie est chargé d'assurer le suivi et l'évaluation de la politique énergétique nationale à long terme, notamment de la mise en œuvre d'un plan à long terme destiné à garantir l'avenir énergétique du pays; d'un modèle de consommation énergétique en fonction des ressources énergétiques nationales, des engagements extérieurs et des objectifs stratégiques à long terme du pays ; de la préservation des réserves stratégiques du pays en matière d'énergie; des stratégies à long terme de renouvellement et de développement des réserves nationales en hydrocarbures et leur valorisation ; de l'introduction et du développement des énergies renouvelables ; des schémas d'alliances stratégiques avec les partenaires étrangers intervenant dans le secteur de l'énergie et des engagements commerciaux à long terme". Nous avons ensuite l'Assemblée générale composée du ministre de l'Energie et des Mines -du ministre des Finances -du gouverneur de la Banque d'Algérie -du délégué à la Planification -d'un représentant de la Présidence de la République. L'article 9.3 précise que l'assemblée générale est tenue de se réunir "au moins deux fois par an en session ordinaire" et en "session extraordinaire à l'initiative de son président ou à la demande d'au moins trois de ses membres, du ou des commissaires aux comptes ou du président -directeur général de la Sonatrach". Au terme de chaque session, l'assemblée générale est tenue d'adresser son rapport au président du Conseil national de l'énergie qui est le président de la République. Ensuite, le Conseil d'Administration qui est composé du président -directeur général de Sonatrach - du président -directeur général de Sonelgaz - du vice-président Amont - du vice-président Aval - du vice-président Transport par canalisation- du vice-président de la Commercialisation - du directeur général des hydrocarbures du Ministère - un autre représentant du Ministère - de deux représentants du syndicat de Sonatrach. Enfin vient la cheville ouvrière , le comité exécutif composé qui est la véritable cheville ouvrière de Sonatrach du président - directeur général de Sonatrach - du secrétaire général de Sonatrach - des vice-présidents amont, aval, canalisation et commercialisation - du directeur exécutif des finances - du directeur exécutif des ressources humaines- du directeur exécutif des activités centrales ( DAG)- du directeur stratégie, planification- économie- du directeur exécutif santé, sécurité, environnement. Et sans oublier les holdings qui sont annexés aux vice-présidents. Ainsi, à l'amont est rattaché le holding services pétroliers et parapétroliers ; pour l'aval, le holding raffinage, chimie hydrocarbures (exemple Naftec ) ; pour la commercialisation le holding Sonatrach, il lui est rattaché le holding Sonatrach/ valorisation des hydrocarbures ( exemple Naftal ). Au niveau international, le Groupe Sonatrach a mis en place un système de réorganisation de ses activités par le regroupement des compagnies filiales à l'étranger autour d'un Holding international (S.I.H.C) créé en juillet 1999 qui opère dans différents pays.

2.-Le management d'entreprise est inséparable de la gouvernance globale  

L'organisation de Sonatrach est une organisation qui combine à la fois l'organisation hiérarchique et l'organisation divisionnelle, ce qui ne lui acquiert pas la souplesse de ses concurrents au niveau international, sans compter la rigidité du système bancaire et surtout les interférences politiques, ce qui est propre à toute entreprise publique même dans les pays développés. Certes,  les P-DG des grandes compagnies publiques comme en France sont nommés par le président de la république en conseil des ministres mais à la différence notable , ils sont  liés à un contrat de performance avec l'Etat actionnaire, ce qui n'est pas le cas, souvent , pour notre pays, la loi sur l'autonomie des entreprises publiques de 1990 ayant peu d'application. Cela est d'autant plus vrai pour l'Algérie avec le retour à une économie administrée qui touche la majorité des entreprises, comme l’a souligné fortement le secrétaire général de l’UGTA lors de la Tripartie de Annaba le 06 mars 2017. L’on  confond ainsi  Etat régulateur en économie de marché pouvant détenir des minorités de blocage pour certains segments jugés stratégiques, cette notion étant historiquement datée, avec le Tout Etat (Etat gestionnaire) . C'est qu'il y a lieu de tenir compte de l'environnement international et la problématique de la nouvelle stratégie gazière mondiale. Sur le plan des résultats financiers, faute d'une clarté dans la gouvernance de Sonatrach, on ne discerne pas nettement ce qui est imputable à une bonne gestion interne et ce qui est imputable aux aléas internationaux qui sont déterminants. C'est que la croissance ou pas de l'économie mondiale joue comme un vecteur essentiel dans l'accroissement ou la diminution des recettes de Sonatrach. Aussi, l'analyse du fonctionnement de Sonatrach ne peut se comprendre sans la replacer à la fois dans la nouvelle configuration de la stratégie énergétique mondiale , tenant compte des coûts, pouvant découvrir des milliers de gisements mais non rentables financièrement, ces recherches ayant occasionné des coûts entre -temps non amortis, du nouveau défi écologique avec un changement notable du modèle de consommation énergétique qui se dessine entre 2017/2020/2030.  La gouvernance d'un pays  est elle même inséparable des mutations mondiales devant donc éviter d'isoler la micro- gouvernance de la macro- gouvernance qui sont inextricablement liées. La situation actuelle rend de plus en plus urgent le management stratégique et une transparence de la gestion de Sonatrach devant reposer pour toute démarche scientifique et opératoire du général au particulier, afin de saisir les interactions et pouvoir procéder à des actions par touches successives.  Rendre plus efficiente Sonatrach suppose plusieurs actions stratégiques : la replacer dans le contexte international et national ; un système d'organisation au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus sur l'actuelle organisation marquée essentiellement sur une vision hiérarchique, des centres de coûts transparents incluant la gestion du partenariat ; une gestion rationnelle des ressources humaines et élément essentiel du management stratégique, impliquer les cadres et être à l'écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent. L'ensemble de ces actions renvoie en fait à l'instauration de l'Etat de droit et de l'urgence d'une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse opérationnelle, Sonatrach s'assimile pour l'instant, à toute l'économie algérienne exportant pour 98% et important à plus de 75% de nos besoins. La sécurité du pays étant posée, cela implique l'urgence de la volonté politique d'amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière, supposant un réaménagement profond de la logique du pouvoir. La crise mondiale n'est pas la seule explication de la baisse des recettes de Sonatrach. Les raisons essentielles sont le système bureaucratique sclérosant et le manque de visibilité dans la démarche de la politique économique à travers  une instabilité juridique perpétuelle, la rente permettant une croissance du PIB, un taux de chômage en baisse et une stabilité sociale artificiels. Ainsi, Sonatrach s'assimile pour l'instant, à toute l'économie algérienne exportant pour 98% et important à plus de 75% de nos besoins, étant la plus importante société algérienne. Elle représente selon les années 35/45% du produit intérieur brut  mais en réalité avec les effets indirects de plus de 80% (le bâtiment travaux publics, hydraulique et bon nombre d'autres secteurs étant tirés par la dépense publique via les hydrocarbures). Le Groupe au niveau intérieur est donc le véritable moteur de l'économie algérienne, un fournisseur essentiel de revenus d'exportations, de revenus fiscaux, d'emplois.Sonatrach est donc l'Algérie et l'Algérie est Sonatrach et sa gestion et son image se répercutent directement sur l'ensemble de la société algérienne, d'où l'importance de tracer des pistes d'action car malheureusement, récemment, Sonatrach est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse de ses ressources humaines et surtout faisant double emplois avec d'autres départements ministériels notamment dans le dessalement d'eau de mer, récemment dans la production du ciment, l'aviation et projetant de fonder des banques , cette dispersion à vouloir faire tout à la fois grâce à des ressources financières qui sont la propriété de la Nation, a nui d'ailleurs à son management global stratégique. 

 3.-Les axes directeurs d' un nouveau management stratégique de SONATRACH 

Le modèle doit prendre en compte l'épuisement inéluctable des réserves d'hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l'appréciation comme celle des découvertes de gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes, fonction de cinq  facteurs, du vecteur prix international, du coût d'exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables. Il s'agira donc d'élaborer un modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables -fonction de contraintes qu'il s'agira d'éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays. La démarche devra être de type itératif. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs étapes : fixer les objectifs d'amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; -évaluer l'ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon une démarche ascendante ; -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin vérifier qu'à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation permettra la mise en place de deux ou trois scénarios d'amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l'évolution erratique tant du cours du dollar, de l'euro que du cours du pétrole et du gaz , permettant d' identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l'action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagnée d'un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir. Sonatrach, société par actions et propriété exclusive de l'Etat, devra faire face aux mutations quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d'évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. Il s'agira impérativement donc d'évaluer l'impact de l'environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l'Accord de libre-échange avec l'Europe applicable depuis le 01 septembre 2005 avec un tarif douanier zéro horizon 2020 et son éventuelle adhésion à l'OMC. Pour cela, il s'agira principalement d'analyser l'ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaire- banque centrale -Sonatrach pour les conditions de paiement afin d'accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d'appui professionnelles existantes , les structures d'appui techniques et de formation, l'identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs- clés de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers. Cela implique la prise en compte de la comparaison des comptabilités- organisation, filialisation, les récents fusionnements , la concurrence des énergies substituables, de l'environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, la part de marché des pays OPEP et des pays non OPEP , la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien est en déclin, et ses concurrents directs avec l’Iran, le Qatar,  la Russie et la Norvège. Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l'impact de l'environnement national et international sur Sonatrach et l'appréciation des domaines où l'interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performante l'entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. La description des opérations devrait permettre d'identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement et ce, afin de réduire les coûts et d'avoir une stratégie agressive afin de prendre des parts du marché tenant compte de la concurrence..

 4.-Pour une comptabilité  transparente de Sonatrach pour réduire les coûts 

Un audit des immobilisations corporelles et incorporelles s'impose en urgence pour Sonatrach. Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage industriels, ainsi que les installations générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers et emballages récupérables Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte que les biens dont l'entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l'actif, ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent les frais d'établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés ainsi que le droit au bail commercial. Ces immobilisations sont souvent traitées d'une manière superficielle alors qu'elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach, ce qui renvoie d'ailleurs au nécessaire renouveau du plan comptable national. A court terme pour Sonatrach, il s'agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché. Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères, l'expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement et cela n'est pas propre à Sonatrach, parfois à dix fois moins que l'étranger) et l'immobilisation du parc roulant notamment au niveau de Naftal, sont inquiétants. Et surtout de préparer l'avenir dans le cas où Sonatrach opterait pour l'option de développement tant en amont qu'en aval - noyau dur de l'entreprise, en se spécialisant dans ses métiers de base - ce qui supposera d'importants moyens technologiques, financiers et humains tant pour l'exploration, la production et la commercialisation ( analyse de l'efficacité et la performance des sociétés de forage, de géophysique, de construction et de services aux puits). Il est entendu que pour les autres activités existantes, comme le raffinage, le transport, la transformation et la distribution, seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d'internaliser l'activité, soit de l'externaliser avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certaines activités ou le partenariat afin d'éviter la dispersion source de gaspillage des ressources et d'inefficience de l'entreprise. L'objectif est donc d'évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d'évolution technologique international. Cette opération d'audit consistera à rassembler l'information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non corporelles, le niveau des stocks dormants ,(objectif stock zéro) ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître le niveau d'automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la pertinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur. Cela permettra d'analyser les forces et faibles technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d'investissements, le besoin de formations techniques et d'acquisitions de savoir-faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks. Ces analyses précédentes supposent un système d'information sous forme de réseaux, base de toute action concrète dont l'informatisation en est la base sous réserve de banques de données fiables. Cet audit préalable des immobilisations devrait permettre une gestion transparente des coûts et des contrats. L'objectif est d'optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques. Ce module dans le plan d'action supposera la description des opérations suivantes : évaluer l'efficacité de la structuration actuelle en fonction des axes stratégiques de Sonatrach, envisager des structures organisationnelles plus adaptées à ses missions, évaluer les systèmes d'information quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs. Cela impliquera l'analyse et le test d'efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l'évaluation des circuits et analyser les supports d'information de gestion afin de raccourcir les délais source de surcoûts et des propositions concrètes pour améliorer l'organisation.  Sur le plan comptable, Sonatrach, bien qu'existe une direction  l'audit au niveau de la direction générale, établit souvent un bilan consolidé où l'on ne cerne pas correctement les centres de coûts du fait de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler la mauvaise gestion d'une division.  Par ailleurs, au niveau des unités de production , la comptabilité établit une valeur globale pour des ventes similaires de certains produits, résultante de la consolidation de produits exportés au prix international et de produits écoulés sur le marché interne à un prix largement plus bas. Aussi faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d'une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte l'urgence de mettre en place des comptabilités analytiques et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de Sonatrach, de définir la structure des responsabilités et de concevoir un système d'information efficace, comme indiqué précédemment, fonctionnant sur le principe de réseaux. Par voie de conséquence cela nous amène à l'urgence de centres de coûts transparents en temps réel et des nouvelles règles du droit des affaires (droit des sociétés).

5.-Evaluer les contrats selon les normes internationales et optimaliser la gestion des ressources humaines 

 L'objectif est l'évaluation objective du bilan des contrats toujours en termes de standards internationaux, du partenariat et l'impact de la généralisation des avis d'appel d'offres et des contrats gré à gré prévus par la loi, l'évaluation de la position financière de Sonatrach, ses perspectives et sa structure des coûts d'exploitation, tenant compte des comparaisons internationales. Cela passera nécessairement par la description des opérations suivantes : évaluation de la position financière : structure du bilan, charges (produits), de la reconstitution des centres de coûts pour l'exploitation, de l'évaluation des systèmes de gestion et de l'identification des centres de coût. La mise en place de ces instruments nécessaires dans toute entreprise d'envergure internationale, devrait permettre une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des projections économiques et financières et enfin la simulation / modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision au temps réel. Dans ce cadre, je ne saurais trop insister d'un nouveau statut des commissaires aux comptes étant devenus des fonctionnaires des conseil d’administration, en prévoyant en urgence des avis d'appel d'offre transparents pour leur recrutement, une rotation régulière obligatoire ne devant pas dépasser trois à cinq ans tant au niveau de la direction générale de Sonatrach, que de toutes ses unités détenues à 100% que ses filiales. Enfin pilier de Sonatrach, un audit de la gestion des ressources humaines qui doit reposer sur le dialogue permanent.  En effet, la gestion des ressources humaines est le fondement de l'efficacité de Sonatrach. A ce titre, il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles ( bourse de l'emploi notamment ) qui n'ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes, avec la mise en retraite anticipé des cadres ayant atteint l'âge de 60 ans, ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences hors Sonatrach sans que n'était préparée la relève. L'évaluation afin de rendre plus performantes les ressources humaines, par une formation permanente implique un audit mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l'adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates , les politiques de recrutement, l'évolution de la productivité du travail , les appréciations des mesures d'incitation et enfin l'évaluation du climat et de la culture d'entreprise de Sonatrach (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d'information) dont la prise en compte -au profit des travailleurs- d'une gestion plus rationnelle des importantes sommes des œuvres sociales que consacre annuellement Sonatrach. Mais bien manager les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener, doit être synchronisé du fait de la complexité de l'opération et sous -tendu par un dialogue permanent avec l'ensemble du collectif des travailleurs à tous les niveaux.

6.-Conclusion générale : démocratiser la gestion de la rente de Sonatrach 

L’Algérie ne peut continuer dans l’actuelle trajectoire sans vision stratégique    avec  des subventions non ciblées source de gaspille et d’injustice sociale, le versement de salaires et traitements sans contreparties productives, quitte à aller vers le FMI 2018/2019, avec d’inévitables tensions sociales. L Algérie a enregistré fin 2016 un déficit de la balance commerciale de l’ordre de 17,84 milliards de dollars, selon les statistiques définitives du commerce extérieur publiées par la Direction générale des douanes. Les importations du pays se sont établies à 46,72 milliards de dollars, tandis que les exportations ont été seulement de 28,88 milliards de dollars. Le seul document significatif étant la balance des paiements, il faudrait également ajourer aux sorties de devises  les importations de services qui ont été  entre 2010/2015 de  plus 10/12 milliards/an de services  et  4/6 milliards de dollars/an de rapatriements légaux de capitaux des firmes étrangères. Or les exportations d'hydrocarbures sont en chute libre    avec des  exportations hors hydrocarbures  moins de deux milliards de dollars.  D'ailleurs, le Fonds de régulation a été épuisé  fin 2016 et les réserves de change sont passées de 192 milliards de dollars fin 2014 à 112 milliards de dollars  fin 2016. Pour dépasser la situation actuelle, la nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises , dont celle  de Sonatrach ne saurait reposer sur le diktat bureaucratique  mais implique de comprendre le fonctionnement   la société tenant compte de la morphologie de la société suite aux travaux du prix Nobel de l'économiste indien prix Amyra Sen dans son apport sur l'anthropologie économique dans l'efficacité des organisations et  qui influe sur   l'entreprise publique ou privée  Les institutions ont un rôle très important sur les organisations et la société. Elles constituent un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme, le terme d'institution désignant " les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines ", et aussi comme " les règles du jeu " qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu'il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d'une organisation, la gouvernance faisant alors référence à la rationalité limitée, l'incomplétude des contrats, mais aussi à la spécificité de certains actifs (non substituables donc), et prenant en compte la nécessité d'adapter les organisations en introduisant l'importance de la confiance et du " capital social " comme ciment de la coopération. L'ensemble de ces actions renvoie en fait à la refondation de l'Etat reposant sur un Etat de droit et de l'urgence d'une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse, il faut être réaliste. L'Algérie dépendra encore pendant de longues années des recettes de Sonatrach. Mais le danger est que Sonatrach consacre une fraction croissante de ses revenus à ses propres investissements sans rentabilité réelle à moyen terme au détriment des autres secteurs inducteurs permettant de se libérer progressivement de la dépendance rentière. D'où l'importance d'un débat national serein et sans passion,  pour réaliser concrètement  tant la transition économique qu’énergétique (mix énergtique).  La sécurité du pays est posée. ademmebtoul@gmail.com

(1) Docteur Abderrahmane MEBTOUL Expert International -professeur d'Université en management - docteur d' Etat en gestion (1974) -Expert-comptable diplômé de l'Institut supérieur de gestion de Lille-France   (1973) directeur général des études économiques et premier conseiller (magistrat) à la cour des Comptes 1980/1983- Directeur d'Etudes -Ministères Energie/Sonatrach 1974/1979-1990/1996-2000/2007-Voir notre intervention  Forum Mondial du Développement durable Paris 13 mars 2017  sur les axes de la transtion énergétique de l’Algérie  www.algerie1.com

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